The Walt Disney Company et Disneyland Paris… toute une histoire

Disneyland Paris vit actuellement une période capitale pour son devenir, ce n’est certes pas la première, mais probablement l’une des plus importantes, sinon la plus importante depuis sa création. L’Opa est dans toutes les têtes. De sa réussite dépend l’évolution du resort. Du point de vue d’un simple fan, elle avance lentement, très lentement, à peine 1 % en trois semaines…

Une fois cette étape franchie, si le succès est au rendez-vous, nous pourrons envisager sereinement le futur du resort. Disneyland Paris intégrera pleinement la division Park and Resort de la TWDC, même si la société reste une société de droit français. Mais sa gestion opérationnelle se rapprochera des resorts américains.

Le retour aux standards Disney

Les premiers jalons ont déjà été posés avec le programme DLP2020 (qui est en fait la Phase 2 du programme de Ré-Enchantement) et le déploiement de Marvel aux Walt Disney Studios (dont les premiers signes sont déjà là : Cinémagique) sans oublier l’annonce d’un E-ticket pour 2024.

Tout n’est pas parfait, certes, le programme de ré-enchantement a connu quelques ratés, le Big Thunder Mountain, L’arbre des Robinsons, It’s a small world, ajoutons à cela des finitions « bâclées », beaucoup de peinture pour simplement masquer des problèmes plus profonds, de nombreuses choses qu’on attend toujours comme le retour de véritables animations de rue, etc. Mais en deux ans, pouvait-on espérer mieux, après plus d’une décennie catastrophique ?

Mais, il y a toujours un « mais », qui peut dire que le Disneyland de 2017 ressemble à celui de 2014, à part être de mauvaise fois, personne. En deux ans et demi, les progrès sont spectaculaires et de bon augure : accueil des CM, propreté du parc, réhabilitation réussie comme Star Tours, retour des Shows etc. Le parc est beau, ça se voit.

Aux débuts des années 2000 certains se rappelleront que le Disneyland Resort de 2004 était dans un état équivalent à notre Disneyland Parc (par contre le reste du Resort était flambant neuf, DownTown et le « particulier » Disney California Adventure n’avaient que 3 ans, là où chez nous tout a vieilli et mal vieilli). Et il leur a fallu plus de 10 ans pour effacer toutes les cicatrices (et réinventer Disney California Adventure). Donc imaginez chez nous ! Le chemin parcouru est plus qu’encourageant.

Un mauvais départ

Les relations entre la filiale française et la maison mère ont toujours été compliquées, jusqu’à un passé récent.

Retournons donc quelques décennies en arrière. Nous sommes dans les années 90, le budget d’Eurodisney a totalement explosé, lors de sa construction. Si Eisner donnait son feu vert pour chaque dépassement de budget, il a reporté la faute, de la mauvaise évaluation du budget, sur ses collaborateurs et n’a jamais assumé ses propres erreurs à propos du resort Parisien.

Ajoutez à cela une méconnaissance totale du public européen dans les premières années, un montage financier complexe (notamment dû à un méli-mélo de sociétés, il faut se rappeler que le montage a été imposé par le gouvernement français), et vous avez là plusieurs des causes du mauvais départ du parc.

Suite à l’échec du lancement d’EuroDisney Resort, TWDC s’est complètement détourné du Resort Parisien. Le décès de Frank Wells en 1994, dans un accident d’hélicoptère (N° 2 et grand ami d’Eisner, et seule personne capable de le tempérer), n’a rien arrangé. À partir de ce moment, Eisner assumera les fonctions de Wells, ce qui n’a pas joué en faveur de notre resort.

Il n’y avait plus aucun pilote dans l’avion (il était même interdit de citer le nom de Disneyland Paris en présence d’Eisner, sous peine de colère historique parait-il), Le parc Français s’autogérait avec des équipes locales qui faisaient un peu comme elles pouvaient, selon les moyens du bord, en totale improvisation .

En parallèle, au début des années 2000, P & R avait complètement perdu son âme, les principes de story-line et de thématisations étaient relégués aux oubliettes. Les Parcs n’étaient vus que comme de vulgaires centres commerciaux géants où l’Entertainment, les Attractions ou la Maintenance n’étaient vus que comme une source de dépense qu’il fallait juguler. Ces grosses coupes budgétaires dans la maintenance ont eu des conséquences dramatiques : accidents mortels aux Usa dus à la politique de Paul Pressler. Les attractions étaient en mauvais état etc., etc. Paul Pressler sera renvoyé suite à cela, et P & R reviendra aux procédures établies par Walt Disney…

Le conseil d’administration de TDWC a accusé Michael Eisner de ne pas réagir à la baisse de fréquentation des parcs. Sa réaction fut de décider l’ajout d’un parc supplémentaire pour chaque complexe Disney, seulement le budget n’a pas suivi : résultat échec des Walt Disney Studios, échec de Disney California Adventure, Disney Animal’s Kingdom amputé du land sur les animaux mythologiques (construit ensuite chez Universal) etc.

Du côté de Disneyland Paris nous sommes en 2003 et une restructuration de la dette abyssale (2,4 milliards d’Euro) devient vitale, il faut sauver le soldat Disneyland Paris. C’est André Lacroix qui a la charge de renégocier la dette avec les banques et la Walt Disney Company. Mission accomplie avec en prime un plan de d’investissement de grande ampleur, qui aboutira notamment à l’ajout de « The Hollywood Tower Hotel ».

Vers le renouveau

Puis en 2005 arriva Iger, après une guerre interne comme Disney en connaît de temps en temps. Roy Disney démissionne du conseil et fit tout pour pousser Eisner dehors.

Évidemment Disneyland Paris n’était pas la priorité du nouveau PDG. Première mission, sauver les relations avec Pixar, dont la rupture était presque consommée entre Job et Eisner. 1re réussite pour Bob Iger, qui marquera le début de plusieurs autres succès, Pixar est racheté par Disney. Mais la route est longue il faut encore réinventer les Studios Disney, qui ont perdu son âme (Rappelez-vous, Bienvenue Chez les Robinsons…), remettre d’aplomb Disneyland et Walt Disney World, etc.

Pour Disneyland Paris, pas de changement immédiat, certes, cependant le resort Parisien eu à nouveau droit de citer au sein de la Walt Disney Company. Nous sommes déjà en 2006.

C’est ainsi qu’arriva l’ère Gas. À qui on pourra toujours reprocher beaucoup de choses mais qui mine de rien mis à profit son temps déjà pour faire survivre DLP jusqu’à ce que l’heure de sa reprise en main arrive (c’est le seul PDG à être resté en poste aussi longtemps), mais aussi pour tester les choses et permettre à TWDC de redécouvrir son public européen, ses attentes, ses goûts, ses besoins, etc. Tout est testé, saison après saison, beaucoup d’entertainment, pas d’entertainment, politique tarifaire etc.

Mais pas de chance, 2007 arrive avec la crise économique la plus grave depuis 1929, le règne de Philippe Gas n’a de loin pas été sans difficultés et les moyens ultra-limités de Disneyland PAris ont eu les conséquences que l’on connaît.

N’oublions pas que Gas devait négocier avec 60 banques( Ratatouille et son retard…), que le budget « réhabilitations et investissements » était limité à un certain pourcentage du chiffre d’affaire, loin d’être à la hauteur des besoins. TWDC n’était alors pas en mesure d’aider, les forces étant déjà concentrées ailleurs. Mais TWDCn’a jamais abandonné Disneyland Paris, même s’il a fallu se contenter bien souvent de rustines.

Ce n’est finalement qu’à l’arrivée de Delcourt puis Wolber que les choses ont enfin pu commencer à bouger et être mises en action avec le véritable soutien de « Maman ». Mais nous sommes déjà en 2014. La dette est de nouveau restructurée. Un abandon de créances est consenti, et converti en actions. La dette de Disneyland Paris s’élève désormais à 950 000 000 millions d’euros environ. TWDC monte au capital de sa filiale et devient son seul créancier, en lieu et place des 60 banques.

Quand aux priorités de TWDC, stratégiquement le cas « Disneyland Paris » n’était pas le plus urgent, il serait donc le dernier à être réglé, Décision logique car c’était aussi le problème le plus lourd, coûteux et complexe. Il est normal que l’équipe Iger ait pris son temps pour réfléchir avant d’agir à cela s’ajoutait la nécessité d’une éclaircie dans la conjoncture économique européenne. Iger a lui aussi des comptes à rendre à ses actionnaires…

Certes, il est possible de dire que Disneyland Paris est le dernier gros chantier que devait corriger Iger, qu’il a fallu attendre longtemps, mais nous y sommes.

L’idée initiale était de sauver autant de meubles que possible (dans l’espoir de pouvoir enfin mécaniquement rendre aux actionnaires ce qui leur était du). Mais la vague d’attentats en Europe a fini d’achever Disneyland Paris, en lui faisant puiser dans ses ultimes réserves (au point que les 25 ans, que nous connaissons, ne sont qu’un ersatz de la grande célébration qui était prévue).

Il a fallu faire un choix, TWDC a pris le parti de suivre le chemin le plus rude (surtout pour les actionnaires), mais aussi celui qui aura le plus de chance de voir un avenir radieux pour Disnyeland Paris, puisqu’il mettra définitivement le resort à l’abri du besoin. Ce n’est plus qu’une question de temps.

The End?

Nous sommes littéralement à la veille de Noël, ce n’est plus le moment d’arrêter de croire au Père Noël, et ce même si à défaut de cookies et de lait, celui-ci attend des actions Eurodisney Sca pour livrer ses cadeaux. 

La Walt Disney Company des années 90 n’est pas la Walt Disney Company de 2017, sa puissance de feu est beaucoup plus importante. Valorisée à 60 milliards de dollars dans les années 90, actuellement sa valorisation boursière tourne plutôt autour des 200 milliards de dollars… Elle a les moyens de ses ambitions pour notre resort, plus que lors de sa construction probablement.

Il est peu imaginable que TWDC se soit lancé dans une telle opération sans s’être assuré du soutien de quelques gros actionnaires institutionnels entre l’annonce et le lancement de l’OPA. Au pire en cas d’échec, l’Opa pourra être retenté d’an un an, TWDC s’étant engagée à laisser un minimum de temps avant de relancer une opération de rachat. N’oublions pas, non plus, qu’une augmentation de capital provoquerait une dilution de l’actionnariat des petits porteurs et mécaniquement, une augmentation de la participation de la maison mère.